Alle kjenner vi vel Onkel Skrues slagord "Tid er penger".

bedriftsradgiving

Når ansatte ikke klarer å samhandle rasjonelt og/eller kanskje i tillegg oppfører seg irrasjonelt for å enten ta hevn eller vise at "deg snakker jeg ikke med", så vil organisasjonen tape tid. Andre har problemer med unnasluntring (gratispassasjerer) og i noen tilfeller kan faktisk de andre ansatte ha gjort vedkommende til dette via den såkalte suckereffekten. Uansett hva den ansattes innsatstap skyldes så skjønner enhver umiddelbart at om det er en kommunal etat, et sykehus, en offentlig instans eller en bedrift så taper organisasjonen et eller annet på dette. Noe som kunne vært produsert eller blitt til noe, forsvinner i disse prosessene. Implisitt i dette eksemplet så tar vi det for gitt at alle skjønner at slike forhold må gradinndeles slik at det ikke kun gjelder i den grove formen, men nedover til den aller fineste tone av formen.

Noen velger å hause opp stemningen, andre velger tvert i mot å tone den ned ved å bruke forskjellige ord som beskriver motsetningsforhold på arbeidsplassen: Krangling, uenigheter, misforståelser, underkommunikasjon, dårlig kommunikasjon (eller noe annet på kommunikasjon), kulturforskjeller, verbale konflikter, signalfeil, sender/mottakerfeil, intensjonale misforståelser, forsøk på manipulasjon, overdreven enveiskommunikasjon, gestikulasjonsfeil, feil bruk av signaler "mellom linjene", hviskeleken osv osv. Vi synes ikke ordvalg for å beskrive en dårlig kommunikasjon unnskylder selve handlingen. Om vi synes at vi bør snakke voksen til voksen så må vi rydde vekk filtrene som gjør at vi ikke klarer dette.

Hvem er vi og hva kan vi hjelpe dere med?

Vi har holdt mange kurs innen bedriftsetablering, fornyelsesprosesser og omskolering. Erfaringene vi sitter igjen med fra deltakerne er alltid positive i vår retning, men til oss forteller elevene om hva de ser som skjevheter og mangler i sin organisasjon eller andre offentlige organisasjoner. Naturligvis må vi å ta enkelte ting med en klype salt, men kommunikasjonsbruken er illustrerende nok og speiler arbeidsplasser helt tydelig. Siden vi er rettet inn mot dette markedet og har ansatte med høy utdannelse i organisasjonspsykologi, i tillegg til lang praktisk erfaring, så ønsker vi å hjelpe andre organisasjoner som strever med å få til velsmurte hjul i sin organisasjon. Det er aldri godt å kjøre med håndbrekket halvt på (eller er det halvt av?).

Ikke mange bedrifter, etater eller, som vi kaller det, organisasjoner, slipper unna interne problemer og da kan det være godt å ha noen eksterne folk som kommer inn og snakker utfra en nøytral plattform. Når folk får vite at vi ikke er ute etter å "ta dem" så er de mye mer villig til å lytte og snakke. Vi bestreber oss på å snakke så folkelig og rett frem som mulig slik at ingen skal sitte igjen med spørsmål om hva det egentlig var vi mente. Vi snakker selvsagt det språket vi mener er riktig for de forskjellige arbeidsplassene, siden det ofte er forskjell på sjargonger hos f eks maskinentreprenører og finansfolk.

Ofte er det slik at ledere og ansatte har motstridende interesser eller har kommet opp i en prestisjekonflikt hvor ingen er villig til å fire siden saken har kommet inn i en uheldig polarisering. Årsakene kan være mange, men en ting som er sikkert er at mennesker er mennesker.

Eksempler på årsaker kan være:

  • Forbigåelser i stillinger / gjengjeldelse / hevn
  • Mobbing på arbeidsplassen
  • Nedbemanningsvarsler evt mistanker om dette med "hvem skal gå?"
  • Underbemanning - Her kan det være antakelse fra ledelse eller påstand fra ansatte om dette
  • Dårlig ledelse - Dette har mange variasjoner, men de fleste kan kureres (av og til med et spark bak)
  • Dårlig arbeidsmiljø - Vi tenker ikke her på ventilasjon og slike ting
  • Arbeidstakere som selv har delt seg inn i "usynlige fløyer"

Mellommenneskelig rådgiving - Ikke økonomisk

HenderVår bedriftsrådgiving retter seg mot interne forhold i organisasjonen og ikke ren økonomisk rådgiving. Om problemet er sammensatt av interne stridigheter og økonomiske problemer kan vi samarbeide med økonomer om dette.

Når noen sliter med interne konflikter eller andre menneskelige produksjonsforhold som sinker helheten og dermed lønnsomheten, kan vår kunnskap innen organisasjonspsykologi, bedriftsledelse og vår egen lange erfaring med styring av bedrifter være et viktig tilskudd til bedrifter som har et problem med "flaskehalser".

 

Problemet er dessverre ofte slik - og dette er viktig: Selve erkjennelsen av problemet kommer sent og noen ganger kan det også komme for sent. Mange henvender seg til økonomer, men problemet kan ofte være mye mer personrelatert enn økonomirelatert. I slike tilfeller kan ikke økonomene hjelpe din organisasjon. La oss tenke oss at høyt sykefravær skyldes mistrivsel og da vil en tilrettelegging være påkrevet for at produksjonsforholdene kommer i gang igjen. Med produksjon menes det som en person produserer i en organisasjon uansett hva det måtte være.

Hvordan jobber vi?

  • En klar forutsetning er at vi først må få en beskrivelse av problemet. Den enkleste måten er at vi tar en samtale med den som bestiller oppdraget og får en beskrivelse utfra egen observasjon eller andres.
  • Vi setter oss kort inn i oranisasjonens produksjonsområde, antall avdelinger, ansatte og sjargong. Andre ting som er relevante vil vi også be om forklaringer på.
  • Etterhvert vil vi be om å få snakke med enten enkeltpersoner eller gruppen samlet, alt etter som hva saken dreier seg om. At vi har taushetsplikt vil bli opplyst.
  • Vi danner oss et bilde av sammenhengen utfra samtaler eller observasjoner.
  • Vi trekker oss tilbake og diskuterer hva vi tror kan være årsaken eller sammenhenger som forklarer pågående prosesser.
  • Vi presenterer ovenfor den som har bestilt oppdraget hva vi har kommet frem til.
  • Vi tar fatt på løsningene og innkaller de som er involvert hos organisasjonen

Hva snakker vi først med de ansatte om?

Aller først vil vi forutsette at alle ansatte har forståelse for våre fundamentale prinsipper for hvordan samtaler bør foregå. Dette vil vi sørge for skal være på plass før vi starter dialogen med de ansatte.
Hva dette går ut er kort fortalt at vi ønsker at de ansatte vi skal ha samtaler med skal kjenne til våre 3 enkle kjørereglene for samtaler. Vi tror at vi på denne måten sparer mye tid i arbeidet mot vårt felles mål.

1. Hva kommuniserer vi om?

Dersom to personer snakker om hva som f eks skal gjøres til sommeren, så kan den ene snakke om hva bedriften skal gjøre og den andre snakker om ferie. Samtalen kan forløpe seg slik at begge tror den andre forstår hva som blir sagt. I virkeligheten har ingen forstått noenting og samtalen er fullstendig bortkastet.

Tema for samtalen er viktig og dette må avklares før samtalen starter. Slike misforståelser er et klassisk utgangspunkt for et godt revynummer (En mann skal reparere sin Partner motorsag og da ringer han Partnersjekken).

2. Hvordan kommuniserer vi?

  • Er det ovenifra og ned eller motsatt (distansert kommunikasjon)
  • Betroelser (altfor nært)
  • "Må du alltid..." eller "Se til å kom deg i jobb" (asymmetrisk kommunikasjon)
  • Eksemplene her kunne vært metervis lange

Poenget her er hvordan samtalen fungerer. Dette er ikke bevisst hos alle og mange har også lagt seg til uvaner de ikke selv er klar over. Samsnakking over forskjellige kulturgrenser kan også være forvirrende siden den ene forutsetter ting den andre ikke har noen anelse om.

3. Når kan vi kommunisere?

  • Om noen begynner på en kommunikasjon som åpenbart vil ta lang tid og den andre signaliserer at vedkommende har dårlig tid, så er samtalen lite fruktbar.
  • Dersom en brenner inne med viktige ting fordi en annen dominerer samtalen så har de et kommunikasjonsproblem.
  • Samtalene kan være for ofte eller for sjeldne slik at det er vanskelig å holde tråden.
  • Dårlig eller god timing har ofte med sosiale antenner å gjøre og en dårlig timing kan ofte føre til en "ikkekommunikasjon"

Om det ikke gis regler for når og hvor fort samtalen kan forløpe så kan kommunikasjonen komme på villspor slik at ingen får noe utbytte av den. Alle kjenner sikkert til det klassiske filmeksemplet hvor en babler i vei og den andre har dårlig tid.

Etter dette - Hva da?

Etter dette vil det være individuell behandling utfra hvilke problem vi skal løse. Det finnes ingen fasit på hvordan problemer skal behandles så vi kan bare si hvilken plattform vi vil fortsette den videre behandlingen utfra.

Kort fortalt har vi en rekke teorier å støtte oss på, bl a forståelseshorisonter, behovspyramider, ledergitter, aggresjonsteorier (enkeltvis og i grupper), holdningsmåling, holdninger ved fornyelsesprosesser, gruppedannelse/gruppesosialisering/gruppesamhold, konformitetspress, transaksjonsanalyse (jeg er OK/du er OK), fange/fangevokterprinsippet med avpersonalisering og deindividualisering, bare for å nevne noe.

Varighet på oppdraget er alltid vanskelig å anslå siden dette kan dreie seg om forskjellige størrelser på antall involverte og vanskelighetsgrader. Når man har løsningen på et problem kan dette ha generert to nye eller problemet kan være løst. Vi garanterer imidlertid at vi ikke strekker ut tiden mer enn nødvendig og vi har hele tiden et overordnet budsjett å forholde oss til som vi har avtalt på forhånd. Vi er selvsagt klar over at det kan være motstridende interesser mellom det fundamentale som er nødvendig og den beste løsningen. Slike ting har vi et realistisk forhold til og det er du som oppdragsgiver som bestemmer. Vi kan også gjøre det slik at vår bistand kan komme med intervaller vi avtaler.

Dersom det blir behov for kurs for grupper vil vi komme med tilbud om dette.

Om noe vedrørende vårt kundeforhold, samtaler eller andre ting vi blir kjent med i oppdragsperioden skulle bli kjent for andre, så garanterer vi at dette ikke kommer fra oss.

Kursene settes opp etter avtale.

Påmelding av de ansatte gjøres fra våre påmeldingssider

Meld deg på kurset her

Harmoni i organisasjoner

Psykologi er ikke noe alle arbeidstakere kan så mye om og sosiale antenner kan av og til knekke når mennesker ikke blir enige. Det er ingen grunn til å legge skjul på at arbeidsplasser ofte består av mer eller mindre uenige mennesker. Det som da er viktig er å få til en profesjonell plattform som alle kan arbeide på uten å ha negative synsinger og meninger.

Hverdagspsykologi kan være nøkkelen som trengs for å låse opp skjulte eller åpenbare konflikter. Årsaken til gnisninger på arbeidsplassen kan ofte bunne seg i uvitenhet om den andres kultur eller måte å tenke på. I virkeligheten er ikke motsetningene store bare misforståelsene kan bli ryddet av veien. Om man ikke løser opp i slike problemer kan det gi store negative utslag i arbeidsmiljøet og for produktiviteten for bedriften.

 

Vi kan komme inn som den nøytrale part og løse opp i disse konfliktene.

Dårlige nyheter - Hvem vil overbringe dem?

Ingen liker å komme med dårlige nyheter og ofte kan dette føre til splid mellom ledelse og ansatte dersom noen føler seg urettferdig behandlet. Det trenger ikke være urettferdig, men følelsen de ansatte sitter igjen med kan være like ille.

I de tilfeller hvor det er snakk om nedbemanning hender det ofte at de ansatte begynner å skule på hverandre om hvem som må gå. Dette kan bli en lite produktiv tid om ikke informasjonen kommer i riktige doser.

I de tilfeller hvor organisasjons-ledelsen kjenner til at dårlige nyheter vil komme så bør det straks arbeides med en strategi om hvordan dette skal formidles. Andre ting som bør planlegges er hvordan informasjonsflyten skal foregå slik at det ikke oppstår konflikter som kan føre til nedsatt produksjon.

Dersom de ansatte oppfatter ledelsen som arrogant kan organisasjonen risikere å få akselrerende problemer. God planlegging er nøkkelen for å unngå dette.

Vi er behjelpelig med hele prosessen.

 

Beslutningstakere - Bedriftens verste fiende?

Slike ting er aldri populære å si, men hvordan skal egentlig ting komme frem i lyset om ingen tør å snakke om dem?

Beslutningstakere i alle organisasjoner har en vanskelig jobb. En feil beslutning kan få uante følger. På den ene siden skal det vises handlekraft og på den andre siden ligger usikkerheten for noe man egentlig ikke kan noe om. Det er unødvendig å tro at man skal kunne noe om alt for det er uansett ikke sant. Noen kan kanskje mye om regnskap, men lite eller nesten ingenting om menneskebehandling. Andre igjen kan være gode ingeniører, men ikke ha noe kunnskap om økonomi. En hjertekirurg er ofte en dårlig flymekaniker osv. Ingen kan alt.

Det er viktig for ledere å ta ansvaret og si at man ikke har kunnskap på enkelte felt og heller hente inn kvalifisert hjelp. Alt blir mye bedre organisert og det pussige paradokset er jo at respekten til lederen ikke blir mindre slik mange ledere tror dersom man må hente inn hjelp utenfra, men større. Ting blir satt på skinner og det liker både ansatte, toppledelsen og eierne.

Ikke ta feil avgjørelser, men kontakt de rette fagmiljøer der du merker at du selv ikke har oversikt.